Le combat pour la "transversalité"

Pour créer des relations entre équipes dans l'organisation, il ne suffit pas de bonnes intentions

Demande d’un manager en charge de plusieurs équipes :

- Je veux que nous développions notre transversalité. Chacun a le nez dans le guidon, et nous ne savons pas vraiment ce que font les gens des services à côté.

- Quel est l’objectif visé ? je demande.

- Fluidifier les échanges, créer de la cohésion, me dit-il.

- A quelles fins exactement ?

Et là, un blanc.

Se parler, se connaître, c’est très plaisant. Ce n’est pas moi qui vais reprocher cette excellente intention. Cependant les organisations ne fonctionnent pas sur des intentions, mais sur des logiques d’intérêt (au sens le plus large de ce mot). Certains sont évidents : la réussite d’un projet, des enjeux de profitabilité ou de développement, la cause d’une ONG. D’autres sont plus souterrains, enjeux de pouvoir, enjeux symboliques, etc. Si on ne s'appuie pas sur des intérêts précis et partagés, on se paie de mots, et on ne peut rien construire de durable.

Il me faut donc annoncer au manager une mauvaise nouvelle : la transversalité, ça ne se décrète pas. Si les gens se « silotent », comme il dit, ce n’est pas de la mauvaise volonté, ou du mépris pour la BU d’à côté. C’est tout simplement qu’ils se concentrent sur les interlocuteurs dont ils ont besoin pour accomplir leur tache, sur les projets qui sont en tête de liste de leurs priorités. Et leurs journées ne sont pas extensibles ! Est-il réaliste de leur demander d’aller passer la tête dans les couloirs de l’étage du dessus, juste pour faire coucou ?

« Hello, les gars de la logistique, je suis venu vous dire bonjour, il paraît qu’il faut faire de la transversalité »

Transversalité, dans les grandes organisations, est devenu l’un de ces mot-valises par lequel on essaie d’éviter de penser. A leur décharge, les organisations demandent aux managers de moins en moins de réfléchir, ou ne leur en laissent pas le temps. On exige de l’habileté manœuvrière (et politique), de l’initiative, de l’énergie, de la constance, de l’abnégation, mais on valorise peu la pensée. Alors, la tentation est forte de plaquer des concepts flous sur des situations dont on n’a pas étudié les caractéristiques. Au moins je serai dans l’air du temps, et ça fera classe sur mes slides.

Que peut-on viser, par la transversalité ?

• Une compréhension des enjeux des autres services, qui aide à se situer dans une chaîne de fonctionnement

• Lever des malentendus, des incompréhensions, d’éventuelles animosités et frictions liées à l’historique de l’entreprise

• Clarifier la représentation que l’on a de l’organisation et des modes de fonctionnement d’un autre service, pour pouvoir ensuite s’adresser aux bons interlocuteurs

• Tisser un sentiment d’appartenance à un corps social plus large (pas seulement le marketing ou les ventes, mais l’entreprise X, qui les englobe)

• Harmoniser et enrichir certaines pratiques communes à tous les services (pratiques RH, par exemple)

• Inciter et faciliter une polyvalence de compétences, la mobilité entre les services

• Préparer des regroupements, des réorganisations

• Etc. (je vous laisse en identifier d’autres, les objectifs sont par nature contextuels)

La transversalité, un moyen, pas un objectif en soi

Autrement dit, la transversalité n’est qu’un moyen. Il faut un but qui en vaille la peine : à cette condition, on pourra proposer un ou plusieurs dispositifs visant à construire de la (re)connaissance entre collaborateurs au-delà des frontières naturelles de leur équipe et de leur mission.

Car, à ce manager, il me faut annoncer une deuxième mauvaise nouvelle. Non seulement, il va lui falloir penser le pourquoi il veut développer de la transversalité, et l’exposer clairement à ses équipes, mais en plus il va devoir y consacrer des ressources, être inventif. Pour se connaître, pour tisser du lien, pour échanger sur des pratiques et les harmoniser, pour identifier des initiatives communes, il faut de l’espace d’échange. Des temps collectifs adaptés, un suivi, une stratégie : bref, un dispositif, dont le format et les modalités seront à inventer, encore une fois, selon les objectifs et la culture de l’organisation – mais aussi et surtout en s’appuyant sur tout ce qui existe déjà, sur toutes les opportunités de vivifier des temps collectifs existants, mais peu effectifs (la réunionite, ça vous dit quelque chose ?).

De l'incantation à l'action

On se méfiera donc de ceux qui sautent sur leur chaise en criant « transversalité ! transversalité ! » (car les collaborateurs auront vite fait de considérer ce mot d'ordre comme une lubie de la direction, une de ces incantations artificielle et à la mode dont les entreprises ont le secret). De même, on voudra échapper à cette double contrainte qui est un grand classique : demander aux gens d’être plus « transversaux » tout en les chargeant d’encore plus de taches « verticales ». Ça vous rappelle quelque chose ?

Transversal, horizontal, ouvert sur les autres collaborateurs et services de l'entreprise, voire au-delà ? Mille fois oui. D’un point de vue écosystémique, c’est un facteur de résilience et d’adaptation de l'organisation. Mais aller dans ce sens demande d’identifier des intérêts précis qui, seuls, permettront la mobilisation des énergies individuelles et collectives au juste niveau, et des moyens concrets d'aller dans ce sens en tenant compte des contraintes du réel.

- Ah, au fait, je demande au manager, que diriez-vous de la transversalité dans votre comité de direction ? Et comment est-ce que vous faites pour la développer ?